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蔚服私訪丨金梅央:“我想把有中國文化的餐飲品牌做到最好”

來源: 瀏覽:2232 發布日期:2018-09-03

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主持:云深  正和島智庫 “ 蔚服 ”


嘉賓:金梅央  兩岸咖啡(上島咖啡的升級品牌)創始人、浙江兩岸食品有限公司總裁

編輯:牟小姝


「蔚服」手記:

金梅央是兩岸咖啡創始人、總裁。1988年在浙江義烏銷售小商品起家,1995年開始在廣東投資開設上島及老樹咖啡,后回到杭州,與丈夫楊進發經營咖啡西餐連鎖店。2003年,金梅央將旗下100多家咖啡西餐廳全部更名為“兩岸咖啡”。


目前兩岸咖啡在全國已經發展到800多家門店,員工總數46000多人,去年營收超過32億元,是目前中國大陸地區最大的咖啡及異國美食餐廳連鎖企業。兩岸咖啡不僅是一個富有中國特色的咖啡廳,更是一個定位高端商務的西餐廳,客群定位是白領商務客人,各種各樣中國元素充滿整個店面——中國的景色,中國的裝飾,中國的色彩?!皟砂犊Х取笔且粋€屬于中國人自己的咖啡西餐連鎖品牌。


金梅央語錄:

  ●  假如企業經營不好的話,跟隨你打江山的那些員工怎么辦?

  ●  品牌就像孩子,需要呵護。要把品牌做得有價值,是個慢慢積累的過程。

  ●  每個企業家的目標不同,我們并不覺得做大等于做好,做小就等于不好。上市只能說是一個企業的發展過程,不存在難不難的問題。如果說難,那就是沒做好。服務業就是要做細節,細節決定成敗。

  ●  連鎖連鎖,連而不鎖,就不是連鎖。


使命——

創造一個富含中國文化的咖啡西餐連鎖品牌


“兩岸咖啡”的Logo是一座彩虹橋,下面還有一句話:“成功溝通,始于兩岸”。金梅央覺得,人與人之間都是在不斷的溝通下建立互信。生意伙伴是這樣,朋友之間是這樣,夫妻之間也是如此。


“面對任何問題,都不要當它是問題,要開心地解決問題。我每天都很快樂,也想傳遞這種快樂給別人。這也是兩岸咖啡文化的一部分。即使是一般的服務員,每個人都代表著兩岸。如果他們犯了錯,又被責罵,就容易把情緒帶進工作中,客人們會感覺到的。所以公司有一項明確規定:不會在門店中任意責備員工,有需要檢討改進的地方都在每天上下班的例會中告知?!?/p>


“我們會在門店銷售限量版的器皿,我們的產品會逐步進入超市等賣場……我們要建立的是一個屬于中國人自己的咖啡西餐連鎖品牌,我們要根植于中國文化。為什么帶著美國文化的肯德基能進來,帶著中國文化的兩岸咖啡就不能進入美國呢?”


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云深:您是如何把咖啡和中國文化融合起來,變成有中國特色的品牌呢?


金梅央:很多人以為咖啡是舶來品,其實也不是。中國咖啡產地在云南,而歐美很多國家并不生產咖啡豆。外國只是用他們當地的浪漫文化融入咖啡廳形成該國自己的咖啡文化,中國也是一樣。產品都可以復制,但是文化是不能復制的。我想把中國元素加入到我們的咖啡中,成為屬于中國人自己的咖啡西餐國際品牌。


我們的總部誕生在杭州,我就把杭州西湖的小橋流水、荷花滿塘等江南文化元素融入到兩岸咖啡中。我想把兩岸咖啡帶到全國各地,讓全國各地的消費者都知道兩岸咖啡是杭州的品牌。


在全球經濟危機的2008年,美國高盛投了我們三千萬美金,為什么?就是因為他們看到了我們廣闊的前景。我們也希望通過多年的努力把兩岸咖啡做成公眾企業,也希望企業能夠上市,當然上市不是終點,而是我們的起點,上市的目的是要把企業做得更好,讓更多人監督品牌,讓兩岸品牌做得更優質。當然品牌要一點一滴的建立。


云深:企業在人才的培養上是怎么做的?


金梅央:引進專業人才,國內國外都有。我們都知道企業的未來是人才戰,有什么樣的人才,造就什么樣的企業,我很看中的這個?,F在整個市場不景氣,成本高、房租高、原材料高、人工也高,企業生存主要是靠人才來掌舵。我平時不在總部,所有都是要靠高管在操作。最久的高管跟我有20年多年,店長以上的人員15年以上了。主要是大家認同這個企業,公司文化就是以人為本,真誠對待。員工是企業的根本,我要以他們為核心。


競爭力——

打造”中央廚房“的中央基地


云深:兩岸咖啡的核心競爭力是什么?


金梅央:兩岸咖啡連鎖的核心競爭力是“中央廚房”。在2005年已經實現了中央廚房統一配送。作為上島咖啡的提升品牌,兩岸的定位不僅僅是普通咖啡廳,而是做高級的西餐廳,牛排自然是主材。所以在沿海的范圍內,牛排等主材都是由中央廚房提供,但是蔬菜水果這些食材可能就會在門店的當地就近采購一些優質的。


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每周一,有數以噸計的牛肉從北美和加拿大運到上海,直接送到兩岸咖啡中央廚房,會有上百名廚師對這些牛肉進行“前加工”,按照標準的厚度、大小和重量切成塊,然后按照各個分店店長需要的塊數進行分配,經過急速冷凍包裝之后,再由專門的配送車分線路統一配送到各家分店。切塊剩下的邊角料就拿來熬醬汁,20個小時后,熬成的醬汁也會分配給各個分店。杭州的中央廚房、物流配送、培訓學校及咖啡豆工廠模式將會在今年內復制到北京、武漢和重慶。同時,杭州、北京、武漢、重慶,這是兩岸咖啡未來中國藍圖里的四大分區的中心根據地。


開店小組在兩岸咖啡內部被稱為“流浪部”,也是最重要的部門之一,一般包括十位干部:1名廚師長,2名廚師領班,1名吧臺長,2名吧臺領班,1個外場領班,2個外場組長,還有1名代店長。分成每組四五個人,常年在外的開店小組保證了每家兩岸咖啡的標準化和統一化。他們像游擊隊一樣,打好一仗,換一個地方,手把手地輔導新開加盟店起步并扶持至正常運作。


除了最高級的食材、最好的烹飪技術和最高檔的裝修等硬件之外,服務和衛生是餐廳帶給客人最重要的感受。同樣上一杯水,服務員有沒有微笑,帶給顧客的感受就有天壤之別。所以,服務和衛生是評判一家餐廳好與壞的關鍵所在。兩岸咖啡就像等待丈夫回家的妻子,而所有客人就是那個丈夫。丈夫回家,會受到妻子無微不至的照顧。我經常跟我們的員工說,要學會將心比心,換位思考。把客人當成情人一樣招待,給客人回家的感覺。那么客人花錢也花得開心,就像老公給老婆一點零花錢,老公給得會很開心。他本來只要消費50元錢的,但是因為你的細心體貼,可能會多消費10元錢。比如說,他是來吃飯的,你可以問問要不要配餐后咖啡。這也是經營之道。


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云深:從以往的情況來看,餐飲企業上市難是一個普遍存在的問題,您認為難在哪里?


金梅央:先把自己做好,實現標準化并做大規模,這不光是餐飲企業,而是任何一個計劃上市企業都應該做好的事情。我覺得餐飲企業上市難并不能稱之為難,更準確地講,這是一個過程?,F在許多咖啡廳、西餐廳的規模都很小,這除了與它本身的目標有關,很重要的一個原因就是沒有標準化。


兩岸咖啡在建立的初期就有了自己的中央廚房、咖啡豆烘焙工廠、物流車隊,雖然規模遠不及現在,但這種很早就有的標準化意識,非常有利于企業的大規模發展。每個企業家的目標不同,我們并不覺得做大等于做好,做小就等于不好。上市只能說是一個企業的發展過程,不存在難不難的問題。如果說難,那就是沒做好。


云深:兩岸咖啡實際走的是多元化、多品牌化的企業發展路徑。多元化更容易做大,但是長久一定要專一,您是怎么看的?


金梅央:我很認同這個,其實做人做事都是一樣的,認準了一個行業,你就要把它做好,我所謂的多品牌策略不是跨行業,兩岸咖啡、兩岸花園鐵板燒、兩岸木之蘭日本料理、兩岸小棧都是餐飲業,我就想把餐飲業做到最好。對于兩岸咖啡的未來規劃,我們要不斷開發子品牌,采取多品牌戰略,這是很早之前就確定好的發展方向。我們從2010年末就開始籌備新的品牌,定位非常明確,目標客戶是學生、家庭和年輕白領的巨大市場。


云深:大環境不好的時候企業怎么辦?

 

金梅央:我覺得最重要的是開源節流、優化管理。兩岸咖啡節流方面一共做了四件事情:第一件事是建造“兩岸咖啡中央工廠基地”,將原來三套管理的花費成本合而為一;第二件事是將各種中式商務套餐的初加工拿進中央廚房制作,減少店內廚房面積,并且減少門店廚師的用工人數;第三,相對門店的廚房面積縮小了,門店營業面積就增加了,并且增加了客位數;第四,讓每一位員工多功能化。兩岸咖啡不懈追求的目標是"造通路、打品牌、筑門檻"。為此,我們不斷開店,以增加品牌的知名度及能見度。兩岸咖啡推出的兩岸臺塑牛小排、兩岸干式熟成牛排、兩岸鐵板燒等高端西餐產品,也在拉大與同業之間的門檻差距,再加上我們擁有龐大專業的經營團隊,這些都是兩岸咖啡的競爭優勢。


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初心——

讓客人安心享受產品和服務就好了


云深:餐飲行業有哪個痛點是急需解決但是現在還沒解決的?

 

金梅央:對服務業來講痛點就是成本太高,房租太貴。我比其他品牌稍有優勢的一點就是2000年左右我買了很多門店,假如不是這樣,我的壓力真的很大。 實際上經營者的痛點對于消費者也是相應的痛點,很多人都說解決一個消費者最主要的痛點就可能誕生一個偉大的行業。我們的兩岸便當,就是給消費者解決痛點,它的定位是白領商務,我們通過美團網、餓了幺、點我吧等所有的互聯網跟兩岸咖啡合作,解決他們的痛點,制造最好的品質,讓客人最安心享受產品和服務就好了。

 

云深:多年來您最得意的決策是什么?

 

金梅央:兩岸咖啡的誕生是我最得意的決定。當時我是做上島咖啡也做了幾百家店了,當時的商標之爭多數媒體都跟我開玩笑,說你這樣子的宣傳沒有幾千萬達不到你現在的知名度。因為打了官司,讓我認識到知識產權的重要性,也讓我認識到如何去把品牌做到極致。


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云深:從事餐飲行業的初心是什么?


金梅央:我最早做貿易,也做過制造業,后來做餐飲行業,跨度還挺大的。餐飲業也是勞動密集企業,能解決就業問題,其實企業家做到一定程度并不是賺多少錢的問題,是一個社會責任的問題。假如企業經營不好的話,跟隨你打江山的那些員工怎么辦?


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